U9成功应用新长城电器

经济危机带来市场的深刻变化，就是一切都回归到了基本层面。以信息化为基础，以人才竞争上水平，企业的竞争由资源走向了管理，作为人才和人才使用者的双重身份下的职业经理人，更成为电气领域民营企业竞争的关键。
新长城电器执行总裁叶凡感言：“要抓住电气制造企业信息化建设成与败的关键。关键在于能否抓住离散制造的难点。只有销售、生产、财务和管理四大中心关键KPI指标的透明化，并与组织机构改革、考核激励、人才资源、产品研发等战略有机结合，才真正构成完整的信息化体系，经过全员艰苦努力，才能达到管理提升竞争力的目标。”

“电气制造，是典型的离散制造业，上信息化软件的成功率大概只有15%左右，远低于连续过程制造业60%的成功率。长城电器的信息化改革，是紧密围绕行政、营销、技术和生产四大运营主体展开的，现在已经成功地迈出了第一步。”
从2009年开始，叶凡在公司内一直负责信息化建设（核心是用友U9系统实施）工作，在他看来，经济危机带来转型升级的迫切压力下，这才是终能解放管理者、提高运营效率，让长城电器再次进入快速发展的重要基础工程之一。
回归，受命于难事
事实上，长城电器从2002年就开始实施一些管理软件进行信息化管理，但由于执行力度不够等诸多原因，效果并不明显。 到了2006年，起初在西门子中国公司工作的叶凡被 “空降”到高科公司做副总经理。2008年，当电气制造行业因原材料价格波动和金融危机的冲击陷入疲软，一部分企业忙于减产、裁员或待工的时候，长城高科，这个由叶凡倡议并组建的浙江省以“高科”命名的第一家股份有限公司，创造了当年产值9000万元，增长35%的业绩。
谈及这段经历，叶凡谦虚中略带自豪：“上任前我制订了3年的规划，确立控制和电工两大业务的方向是智能化，并重新设计了产品形象、打通渠道。方向选对了，才能做出成绩。正是这段经历，让我看清了加强规划和流程化管理的重要性。
在调任变压器公司做总经理不久，2009年，他再次升职，相继担任集团副总裁、执行总裁，主管行政和海外业务，其中重要的工作就是整个集团的信息化管理建设。
突破，从难点开始
上任伊始，他就清楚地提出了自己的管理目标：“要借助信息化提高企业的管理水平；培养、锻炼企业未来十年管理骨干；依托用友U9信息化项目，进行流程再造，进而加强集团的统一管理；依据管理模式，提升企业核心竞争力”。
用友U9项目启动后，叶凡根据自己在西门子公司的工作经验和前期在长城电器内部进行实地生产调研的情况，全局性地提出了本次信息化建设的重点就是生产过程的生产工艺改造，大力提高生产效率、降低人力数量、加强工位上的看板指导和差错提示，减少产品信息交流交互的冗余环节，并以电气事业部和仪器仪表事业部的生产管理为试点，率先采用U型生产线，进行了大刀阔斧的改造。
相对于连续性制造，电气制造业的特点就在于原材料或零件来自原料加工、零件装配和整体组配三类企业或者生产部门组成的相互关联配套的产业链网络；生产的终产品往往由多个零部件再经过一系列相对连续的工序加工、组装和检测而成；生产过程中产品与所需物料之间有确定的数量比例；因此，材料的组织、采购与生产需求间的响应往复繁杂而庞大，这也是信息化建设中，生产过程信息流不透明的“重灾区”。 这一点也是很多同类企业不能有效实施信息化的核心症结。”
如何从难点突破？叶凡表示：“首先要进行集体与各分公司之间职权的划分与管理模式改造，加强集团管理与分散管理的统一性。其次，启动生产管理系统的建设，并与财务管理系统对接，实现订单、采购、生产、库存到营销发货等全流程的财务一体化成本核算和管理。”
这无异于一场革命，“我坚信这么做，对长城的发展是有战略意义的”，叶凡强调。“真正的信息化，其实不仅是索购买的软件或配套提供所谓的解决方案，其实更大程度上，是对整个流程上各个管控点信息往复方向和价值的判断，这将直接或间接地影响着组织架构的设计和各种权利责任的转移。”
提升，细节的切入
的确，信息化这件事，对长城电器来讲，只许成功，不许失败。作为大型制造业企业，长城电器的产品有2万余种，零部件用量更是庞杂，要通过数据掌控全部过程细节，还有制定符合自身的流程、规范岗位，使责任透明化、清晰管理界限等，难度可想而知。
事实上，真正要使长城电器这样的老民企通过大型ERP彻底实现信息化管理，的确是件不容易的事。“尤其不注重流程细节，只会事倍功半。我有时也很苦恼，是不是自己太注重细节了”，谈到这里，叶凡的眼睛闪动了一下，“可是上用友U9的实施的结果告诉我，这种付出是值得的，员工看到效率和收益的变化，也就理解了”。
的确，实质性的变化就在眼前。信息化改造的实施，长城电器初步建立了一套统一、规范、科学和集成的集成信息平台，实现全新的应用模式和物料、财务一体化管理，规范了全企业的业务流程，并提高了工作效率。
自2011年3月份以来，在叶凡的主导下，长城电器集团对电气事业部和仪器仪表事业部的生产管理进行了变革性的试点改造。同年5月，集团通过组织变革，将仪器仪表事业部从电气事业部中独立出来，并对生产线进行重新设计、精细化生产。对生产车间进行净化、恒温处理。目前，这些改造后的生产车间是温州范围内，环境完备的仪器仪表生产车间之一。业绩与2010年同步增长41%。2011年11月参加了国家智能电网改造项目的招投标，入围中标并通过了国家电网专家组验收。

目标，职业经理人
经济危机，带来市场的深刻变化，就是一切都回归到了基本层面。以信息化为基础，以人才竞争上水平，企业的竞争由资源走向了管理。作为人才和人才使用者双重身份的职业经理人，更成为电气领域民营企业竞争的关键。
谈到自身定位，叶凡说“我更希望自己是具有‘创二代’精神的职业经理人。因为这类人才是整个行业里民营企业的稀缺资源。”特别是提到“富二代”这个词，叶凡的抵触溢于言表。
相比许多80后接班人在未来发展战略和产业方向上的迷茫，叶凡思路清晰。未来五年，我国工业发展的核心人物就是转型升级。作为企业，必须在不断加强技术、体制和管理创新的同时，加快提高管理现代化水平，促生产型制造向服务型制造转变。“其实就是再一次的创业”，他说。

变化，从现在开始
过去的2011年，前有浙商地产巨擎绿城宋卫平的“哀鸣”，后有温州老板的“跑路”，注定是浙商的多事之秋。产业空心化、资金链紧张和管理传承等问题的困扰，使得转型升级必然而迫切。
身处其间，叶凡注定备受关注。才27岁的他，所面临的难题，不是沿袭，而是再造；长城电器所面临的考验，不仅是稳固，更是创新。
新长城，从流程信息化建设开始，一切都在悄然变化。